Un «nouveau» averti en vaut deux. Des témoignages de cadres qui ont eu chaud. Et solutions pour surmonter des péripéties dont une carrière peut dépendre.

 

nouveau job

Une intégration réussie se travaille dès le premier jour. Et c'est parfois autour de la machine à café que l'on récolte les meilleures informations.


Elle trimbale son carton partout dans l'entreprise... Vrai petit «work-en-ville», il contient le minimum pour travailler. Un bureau se libère ? Nathalie, cadre de 43 ans, le pose à côté et squatte les lieux... Certains plaisantent, minimisent... D'autres murmurent que «c'est n'importe quoi...» Et lorsqu'elle croise sa hiérarchie, Nathalie sent un embarras... Car la société n'a rien de Koh-Lanta ! Mais ses locaux sont exigus pour 150 salariés. Elle n'obtiendra de bureau qu'un mois après son arrivée... La satisfaction d'avoir décroché ce job l'a aidée à dépasser une péripétie assez fréquente, surtout lorsqu'une société se développe. Et ce n'est qu'un exemple des tuiles à éviter au cours d'une période d'intégration...

Sans chemise, ni patron


Michèle, 40 ans, s'est vue mieux lotie. Un bureau, un fauteuil et une étagère l'attendaient à son arrivée. Mais surprise ! Pas d'ordinateur, pas de téléphone, ni les fournitures habituelles ! Et un top management vacant, qui savait pourtant depuis trois mois qu'elle débarquerait aujourd'hui pour encadrer vingt personnes. Désarroi, agacement... elle part seule pêcher ce dont elle a besoin. A toute chose malheur est bon ? En arpentant l'entreprise (deux cents salariés), elle rencontre beaucoup de gens plus vite que prévu. Mais découvre aussi que peu sont au courant de son arrivée. Quant au rôle qu'elle doit jouer, même les membres de son équipe n'en ont qu'une vague idée ! Et de recevoir les excuses spontanées de la hiérarchie...

On estime qu'on peut parler d'intégration réussie au terme de douze à dix-huit mois. En fait, bien après la période d'essai. C'est lorsqu'ils nagent dans ces eaux-là que 30% à 40% des cadres en région parisienne reviennent vers l'Apec avec l'envie d'aller voir ailleurs. Durant les trois ou six premiers mois, l'échec est moindre : De l'ordre de 10% à 15%. Côté cabinets de recrutement, on avance un taux encore plus faible : seuls 1% à 3,5% des cadres recrutés par leurs soins n'iraient pas jusqu'au bout de la période d'essai.

Néanmoins, la réussite d'une intégration se joue dès le départ, voire le premier jour... C'est là qu'on juge la tête du «petit dernier», sa façon de réagir, etc. Une image s'ancre dans l'esprit des collaborateurs...Au cours de mon service militaire, un nouveau colonel est arrivé. Il a serré la main aux deux mille personnes de l'unité dont je faisais partie. Toutes ont immédiatement fait son éloge ! Mais en théorie, la période probatoire d'un manager qui encadre cent personnes et les découvre au fur et à mesure est plus longue que celle d'un commercial débarquant dans une petite équipe.


Toutefois, si l'on dit que la première fois est décisive pour faire bonne impression, rien n'est irrémédiable.  une intégration comporte deux volets. Le premier est d'ordre relationnel. Ensuite, l'enjeu est professionnel : on vérifie les compétences. Mais dans ces deux domaines, les accrocs sont réparables... En adoptant une attitude positive, modeste, constructive, etc.. Bref, en suivant des règles de comportement fort peu en rapport avec le métier exercé... Mais qui servent de filet et évitent de démarrer sa carrière avec du plomb dans l'aile !

Il faut parfois plusieurs semaines, avant de se consacrer à sa vraie mission. Profitez-en pour bâtir votre réseau, décoder l'entreprise, etc. Transformer le «chaos» en rampe de lancement .

trois ans ont passé et Emmanuelle  décroche un job de directrice marketing chez un concurrent. L'histoire se répète... En septembre, son DG est remercié ! Un Danois qui ne parle pas français le remplace au bout de dix jours. Il faut tout lui expliquer : habitudes de travail, «esprit gaulois», etc. La directrice marketing s'en charge, collabore avec un dirigeant très différent de celui qui l'a recrutée, mais l'entente est cordiale.


Un comportement de repli dessert plus qu'il ne protège lorsqu'on tombe dans la marmite d'une restructuration. Il faut se dire que «l'entreprise est en évolution, que des opportunités se présenteront peut-être et aller vers les gens optimistes pour éviter que se diffusent en soi des sentiments négatifs». Nouveau changement : la société d'Emmanuelle Garallon est reprise ! Cette fois, elle ne suit pas. A 35 ans, sachant ce qu'être autonome veut dire, elle décide de créer sa société (Agora Consultants). Et offre aujourd'hui en externe à plusieurs entreprises, ce qu'elle faisait hier en interne.

Daniel, 33 ans, n'est pas arrivé en pleine apocalypse, mais dans un jeu de dupes... Mission affichée lors du recrutement : encadrer dix personnes et améliorer leur productivité. Une tâche qui ne sera plus dévolue à son hiérarchique, qui se consacrera au reporting, au management transversal, etc. Daniel sera autonome et doit recevoir une formation sur le logiciel complexe qu'utilise son équipe. Premier hic... Lorsqu'il prend ses fonctions, celle-ci est déprogrammée... Il se plonge alors dans une doc indigeste.


Puis, deuxième hic... Le boss qui devait lui passer la main ne le laisse rien faire. «J'ai d'abord cru que je me débrouillais mal. Puis j'ai compris : avant moi, deux personnes avaient été recrutées et étaient parties à cause des mêmes problèmes !» En fait, son supérieur veut un «assistant» parlant l'anglais qu'il ne maîtrise pas... et qui fasse tampon entre l'équipe et lui. Daniel s'accroche : calmement, il montre son désaccord, fait passer ses initiatives. Petit à petit, sauf pour les grandes décisions, il ignore son patron direct... Qui, au terme de deux ans d'efforts, laisse les coudées franches à Daniel car il a besoin de lui !

Le poste ne correspond pas toujours à celui décrit lors du recrutement. Il est bon de retravailler sa définition en arrivant, de vérifier les prérogatives de chacun pour éviter de se marcher sur les pieds...Jean-Paul l'a appris à ses dépens. A 44 ans, il entre comme directeur financier dans une entreprise de 400 personnes fraîchement rachetée par des investisseurs. Un gros travail de remise à plat des comptes et des procédures l'attend. Mais parallèlement, un nouveau président est nommé, qui s'implique dans la gestion et ne comprend pas qu'il doit laisser Jean-Paul autonome...


Jean-Paul a changé d'entreprise au bout de six mois... Pour réduire ces risques, il faut poser un maximum de questions lors du recrutement, recommande Michel Gaussens. Et être sans concession sur la clarté de sa mission, ne pas hésiter à appuyer là où ça fait mal, pour détecter les problèmes en amont et s'y préparer.

Difficile de tout prévoir cependant... Anne est d'abord très bien reçue comme responsable des RH dans une entreprise de 700 personnes. Tout se passe si bien, que, neuf mois plus tard, elle devient DRH. Mais cette montée en puissance ne fait pas l'unanimité... Les directeurs des différentes entités du groupe craignent pour leur pouvoir. Confirmant la réputation du secteur que ses détracteurs disent macho, ils commencent par déstabiliser Anne avec des «plaisanteries» misogynes. Puis se succèdent rétention d'informations, manoeuvres pour ralentir les projets... Enfin, son poste est ouvertement remis en question !
On peut souvent les résoudre en s'adressant aux gens avec respect, simplicité et fermeté. Anne est toujours prudente après un an d'efforts. Mais le conflit s'est apaisé et elle n'a aucune envie de lâcher son job.